ВКР Разработка рекомендаций по стратегии развития для новой гостиницы

Готовые работы продать работу

ВКР на тему Разработка рекомендаций по стратегии развития для новой гостиницы

Проверенный автор

mat

100%

Заказать написание работы

Информация

ВКР по Менеджмент, язык русский, 100 страниц.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА РЫНКЕ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ 5

1.1. Этапы стратегического планирования 5

1.2. Варианты стратегии 7

1.3. Выбор стратегии 12

1.4. Стратегия инвестирования в гостиничный бизнес 16

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЫНКА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В ЛЕНИНСКОМ РАЙОНЕ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ 20

2.1. Анализ конкурентной среды гостиницы «Астро плаза». 20

2.2. `SWOT` анализ гостиницы «Астро плаза». 26

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДЛЯ НОВОЙ ГОСТИНИЦЫ «Астро плаза» 30

3.1. Концепция стратегического развития гостиницы «Астро плаза». 30

3.2. Стратегические цели гостиницы «Астро плаза». 33

3.3. Кадровая стратегия гостиницы «Астро плаза». 35

3.4. Рекомендации по развитию гостиницы «Астро плаза» 51

3.5. Рекомендации по открытию Фитнес-центра и СПА в гостинице «Астро плаза». 56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА 66

ПРИЛОЖЕНИЯ 70

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия развития предприятия в любом бизнесе является основополагающей, ведь тот, кто начинает строить свое дело, не имея четкой и детальной стратегии, тот редко добивается успеха.

Сфера российского гостеприимства стала развиваться сравнительно недавно и преимущественно благодаря иностранным брендам, которые рассматривают отечественный рынок в качестве новой площадки для инвестиций. [7]

В условиях глобализации российской экономики создание российских управляющих компаний во всех сегментах гостиничного рынка при государственной поддержке и регулировании позволит гостиничному сектору избежать перекосов в развитии и воспользоваться ключевыми конкурентными преимуществами страны в целом.

Актуальность дипломной работы определяется тем, что разработка и своевременное совершенствование стратегии развития является необходимым условием выхода гостиницы «Астро плаза» на окупаемость и ее успешного проникновения на рынок гостиничного бизнеса, поскольку без стратегического плана развития предприятие непременно будет терпеть убытки.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по формированию стратегии развития для гостиницы «Астро плаза».

Задачами дипломной работы являются:

• Изучение вопросов стратегического планирования.

• Анализ конкурентной среды гостиницы «Астро плаза».

• Общая характеристика гостиницы «Астро плаза».

• Формирование стратегии развития гостиницы «Астро плаза».

Объектом исследования является гостиница «Астро плаза».

Предметом исследования являются мероприятия по разработке рекомендаций по стратегическому планированию для новой гостиницы «Астро плаза».

Теоретической и информационной базой послужили научные работы российских и зарубежных авторов в области менеджмента и бизнес планирования, статистические данные, периодические издания, ресурсы Интернета.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА РЫНКЕ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

Стратегия развития предприятия – это не только детальная проработка основных долгосрочных целей и задач организации, но и определение дальнейшего курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

В основе процесса стратегического планирования на предприятии по предоставлению гостиничных услуг (Отель/гостиница) лежит подготовка стратегических, коммерческих, финансовых планов и планов по их реализации. [17]

1.1. Этапы стратегического планирования

В процессе формирования стратегии развития предприятия, можно выделить несколько этапов, такие как:

• Стратегические планы;

• Комерческие/Управленческие планы;

• Финансовые планы;

• Планы реализации.

Перечисленные этапы включают в себя и постановку временных рамок реализации стратегии, и ее финансовое обеспечение, и организацию контроля за выполнением стратегических задач. [25]

Стратегические планы развития предприятия/гостиницы разрабатываются на длительный срок 2-5 и более лет и отражают миссию и видение руководства предприятия/гостиницы, стратегические задачи и цели. Стратегические планы как отражение видения бизнеса руководством в западном бизнес-планировании часто называют «Top-down-Strategy» или Стратегией «сверху вниз».

Стратегические планы обычно выражены в виде финансовых прогнозов (сценариев), охватывающих тот же период времени с тем, чтобы финансовое воздействие от выполнения стратегического плана и соответствующие потребности в средствах можно было бы оценить и опробовать.

Коммерческие/управленческие планы включают в себя элементы стратегических планов, но составляются уже руководителями отдельных подразделений как правило на год (хотя результат этих планов может иметь среднесрочные последствия или “выплату”).

Коммерческие/управленческие планы как отражение видения бизнеса руководителями отдельных подразделений в западном бизнес-планировании часто называют «Bottom-up-Strategy» или Стратегией «Снизу вверх». Эти планы касаются вопросов: как, когда и где будет руководство предприятия/гостиницы:

а) реализовывать этапы стратегического плана;

б) повышать эффективность и компенсировать невыполнение стратегических задач;

в) корректировать слабые стороны, отражать угрозы и использовать сильные стороны и возможности;

г) обновлять или перераспределять ресурсы;

д) адаптировать предложенные изменения к имеющейся среде.

Финансовые планы являются отражением утвержденных стратегических приоритетов и целей в финансовом выражении (ожидаемая и реальная эффективность, цели или плановые показатели). Годовой коммерческий и финансовый план позволяет руководству предприятия/гостиницы осуществлять контроль за выполнением стратегических целей, а также принимать корректирующие меры в случае, если реальные результаты неблагоприятно отклоняются от плановых цифр. Краткосрочный (на 1 год) финансовый план обычно называется бюджетом и составляется очень подробно в целях осуществления контроля за ведением бизнеса, его эффективностью и расходами. [22]

Более долгосрочный финансовый план (2-5 лет) обычно готовится менее детальным и используется в качестве модели для тестирования возможных будущих сценариев и оценки продвижения к достижению стратегических планов и задач, выделяя основные потребности в средствах и их распределении в финансовом выражении.

Планы реализации – производные от коммерческих/управленческих планов и затрагивают приоритеты и необходимые шаги за период времени (до года), которые следует предпринять для того, чтобы достичь (цели) коммерческих/управленческих планов. [9]

Все менеджеры создаваемых подразделений также должны подготовить коммерческие/управленческие планы, охватывающие сферы их управленческой деятельности. Планы оцениваются с позиции их жизнеспособности и «встраиваются» в общий стратегический и финансовый план компании. Значительные несоответствия между целями коммерческого и финансового планов и целями, отраженными в сводных индивидуальных управленческих планах и финансовых прогнозах руководителей подразделений в западном бизнес-планировании называют «гэпом» (от англ. `GAP`). Для ликвидации этого несоответствия составляются Планы реализации управления «гэпом», в которых совместно руководством предприятия и руководителями подразделений утверждаются финансовые показатели на предстоящий год.

1.2. Варианты стратегии

Существуют различные варианты стратегий. Их уместность к тому или иному виду бизнеса определяется многими факторами, такими как:

• Сроки существования предприятия на рынке;

• Позиция организации и доля рынка;

• Конкурентоспособность организации;

• Финансовое состояние фирмы. [18]

Что касается будущих вариантов стратегии, а также продуктов и услуг, предоставляемых в соответствии с маркетинговой стратегией, руководству гостиницы «Астро плаза» следует составить перечень этих вариантов, а затем выбрать из них наиболее реалистичные в ожидаемой средне/долгосрочной перспективе.

Существуют четыре основных варианта стратегии в зависимости от присутствия на рынке гостиничных услуг, а именно:

• завоевание доли рынка (экспансия/проникновение),

• сохранение доли рынка (консолидация),

• уменьшение доли рынка, снижение стоимости и изъятие наличных («сбор урожая»),

• закрытие позиции (изъятие капиталовложений). [15]

Стратегические цели

Выбор стратегических целей на этапе проникновения на рынок гостиничного бизнеса будет ограничиваться, в основном, “стартовой базой” капитала, клиентской базой и источниками устойчивой доходности. В этой связи основные стратегические задачи новой компании на этапе экспансии (проникновения на рынок гостиничного бизнеса) представляются следующими:

• рост продаж,

• увеличение валовой прибыли,

• снижение себестоимости.

Независимо от избранного варианта стратегии, следует иметь четкое представление о клиентской базе, наборе основных и дополнительных услуг, которые предлагает выходящая на рынок предоставления комплекса гостиничных услуг новая компания - маркетинговая стратегия.

В свою очередь в основе получения рекомендаций по выбору маркетинговой стратегии лежит тщательный анализ существующего рынка предоставления гостиничных услуг в выбранном регионе.

Маркетинговая стратегия в области гостиничного бизнеса будет включать, не ограничиваясь при этом соображениями повышения цены или качества услуг, отдельные новые продукты/услуги или области деятельности:

• улучшение и диверсификация услуг,

• приобретение новой клиентской базы,

• стратегические альянсы с руководством других гостиниц в регионе с предоставлением комплексных услуг совместно при использовании уже наработанной клиентской базой. [11]

При оценке стратегических целей, выбираемых с учетом требований рынка гостиничного бизнеса, дальнейшего подробного рассмотрения потребуется анализ внешних факторов и внутренних возможностей компании. Оценку данных параметров принято называть ситуационным анализом. Этот термин характеризует западный подход к данному вопросу, при котором большая часть решений принимается в результате проведения ситуационных анализов в различных сферах экономики и политики.

Внешние факторы

К внешним факторам относятся анализ макроэкономической среды и конкуренции. [21]

Макроэкономическая среда

Анализ макроэкономической ситуации непосредственно влияет на развитие новых сегментов бизнеса, в которых также могут быть уверенно использованы возможности компании – участницы рынка предоставления гостиничных услуг. Так, в период экономических кризисов или в период рецессии гостиничный бизнес одним из первых претерпевает падение рыночных цен, а соответственно и уменьшение прибыли компании.

Конкуренция

Анализ конкурентов гостиницы «Астро плаза» на рынке предоставления гостиничных услуг целесообразно проводить по отношению к другим отелям Ленинского района Московской области Российской Федерации, выбрав наиболее сопоставимые отели, отсекая те, которые явно выходят за рамки настоящего анализа по ряду позиций (несравнимо большая/меньшая величина, количество звезд, пр.).

Целью данного анализа сопоставление отелей по ряду критериев для понимания перспективной доли рынка, и ниши, которую гостиница «Астро плаза» может занять в краткосрочной и долгосрочной перспективе отели с учетом набора клиентов и продуктов/услуг, где она конкурентоспособна или, что еще более важно, находится в невыгодном положении.

Таким набором критериев могут служить в данном конкретном случае:

• удаленность от МКАД,

• удаленность от аэропорта «Домодедово»,

• номерной фонд,

• стоимость одноместного стандартного номера,

• стоимость двухместного стандартного номера,

• стоимость одноместного номера «Люкс»,

• стоимость двухместного номера «Люкс»,

• набор и диверсификация основных и дополнительных услуг,

• наличие и перечень параллельно развивающихся с предоставлением гостиничных услуг, так называемые сопутствующие виды бизнеса, приносящие гостинице дополнительный доход.

Внутренние возможности

К внутренним возможностям фирмы относятся такие параметры, как:

• капитал;

• поддержание доходности;

• диверсификация услуг и дополнительные виды бизнеса;

• подбор персонала/квалификация;

• информационные технологии, пр.

При оценке внутренних возможностей основная роль уделяется анализу необходимого и достаточного стартового капитала на этапе проникновения на рынок гостиничных услуг, а также анализ потребности в дополнительном капитале (как новом, так и нераспределенной прибыли) для обеспечения желаемого роста в будущем. С этой целью составляется прогнозный баланс на 5 лет с начала действия компании (2014-2018гг.).

При оценке поддержания доходности и диверсификации необходимо провести анализ развития услуг, которые не потребуют дополнительных инвестиционных обязательств. Например, развитие «франчайзинга» при создании сопутствующего ресторанного бизнеса при отеле.

Анализ дополнительных потребностей и потенциальных источников финансирования как внутренних, так и внешних необходим в целях обеспечения дальнейшего роста и продвижения компании. [23]

Основная цель внешнего и внутреннего анализов - сбор и оценка данных, на основании которых делается выбор варианта стратегии, который затем повторно оценивается и пересматривается на регулярной основе.

Для получения общего представления о позиционировании предприятия на рынке, его конкурентных преимуществах и недостатках довольно часто используются западные подходы, а именно: методики и схемы `SWOT` анализа, позволяющие произвести первичный отбор из предлагаемых вариантов стратегии. Термин `SWОТ` анализ появился как аббревиатура от первых букв английских слов: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, где сама аббревиатура `SWOT`имеет конкретную расшифровку, а именно [Рис.1.1]:

• Strengths (сильные стороны/возможности);

• Weaknesses (слабые стороны/недостатки);

• Opportunities (возможности/перспективы);

• Threats (угрозы/риски) [27].

1.3. Выбор стратегии

Стратегия дает представление о том, какое положение занимает предприятие, в том числе гостиница/отель, в настоящее время и какое положение желательно было бы занять в будущем, а также какими путями следует идти для достижения поставленной цели на всех этапах планирования. Как было отмечено, планирование проводится на трех уровнях, соответственно, имеются три интегрированных уровня стратегии:

• Корпоративный;

• Управленческий (или функциональный);

• Деловой (бизнес).

Одной из главных целей руководства компании является задача координации и интеграции формулирования стратегии на этих трех уровнях. Каждый менеджер должен участвовать в разработке какой-либо стратегии, в которую он верит и которая совместима со стратегиями высшего, аналогичного или низшего порядков.

Таким образом, наиболее эффективная стратегия это персонифицированная стратегия.

Формулирование широких альтернативных стратегий (“вариантов стратегии”) является еще одним основным свойством планирования. Целью обдумывания и принятия решения по вариантам стратегии является минимизация неожиданностей и обострение ответной реакции на любые изменения. [6]

Одним из источников новых идей может стать изучение опыта наиболее успешных в построении своего бизнеса конкурентов или развития таких же гостиниц в других странах и анализ их успешных стратегий.

При оценке и выборе вариантов стратегии развития гостиницы «Астро плаза» следует воспользоваться основными возможностями, увеличивающими долю рынка предоставления комплекса гостиничных услуг, а именно:

• дополняющие,

• добавочные и

• “возможности прорыва”.

Дополняющие возможности

Дополняющие возможности возникают тогда, когда имеющиеся ресурсы гостиницы/отеля не используются полностью или же когда можно предложить услуги на уже обслуживаемых рынках. Они не вносят больших изменений в основное направление деятельности и имеют наибольшие шансы на успех.

Добавочные возможности

Добавочные возможности возникают тогда, когда добавление новых гостиничных или сопутствующих услуг или рынков к уже существующим приводит к увеличению эффективности. Здесь успеха достичь труднее из-за того, что могут потребоваться разнообразные специалисты, обладающие специальными непрофильными знаниями.

“Возможности прорыва”

«Возможности прорыва» обычно меняют сам характер деятельности и часто обусловлены технологическими причинами. К примеру, влияние оптического волокна на информационную технологию в плане дешевой связи и информационного обмена. Такие возможности обычно требуют значительных дополнительных затрат, ими сложно воспользоваться. [16]

Существенную помощь в выборе стратегии оказывает `SWOT` анализ. Собственно `SWOT` анализ применяется в целях исключения при стратегическом планировании тех стратегий, которые:

• не основываются на сильных сторонах (то есть не принимают во внимание те или иные преимущества компании);

• не могут позволить избежать или устранить слабые стороны;

• не концентрируются на использовании в полной мере всех возможностей;

• не противодействуют или не избегают опасностей, игнорируют риски.

Стратегические цели

Стратегические цели должны уравновешивать часто взаимно противоречащие требования акционеров и задавать направление дальнейшей деятельности. Также, они устанавливают критерии, по которым оценивают последующую и предыдущую деятельность компании и определяют обоснованность оценок. По сути, они часто служат основанием для выработки различными акционерами обязательств на последующий срок.

Стратегические цели должны быть выработаны до того, как будут разработаны более точные, конкретные, количественные и качественные цели для различных управленческих уровней. Таким образом, Стратегические или Корпоративные цели должны продвигаться сверху вниз по организационной иерархии и обеспечивать координацию процесса постановки целей (Сверху вниз/Top down). [25]

• рост продаж,

• увеличение валовой прибыли,

• снижение себестоимости.

Коммерческие цели.

Коммерческие (бизнес) цели - это цели, утвержденные для различных управленческих уровней компании. Их часто определяют как цели, которые следует достичь в оговоренный заранее срок. Все цели, независимо от того, количественные они или качественные, следует проверить по системе S.M.A.R.T, т.е. они должны быть [28]:

• Specific (Конкретными)

• Measurable (Измеримыми)

• Achievable (Достижимыми)

• Realistic (Реальными)

• Timed (Своевременными)

Цели и прогнозы стратегического планирования

В планировании стратегии следует четко разграничивать цели и прогнозы.

Цель - это показатель, который стремятся достичь, в то время как прогноз указывает на то, что ожидается. [2]

При выборе стратегии следует оценить, насколько возможно инвестировать в тот или иной сегмент рынка, чтобы добиться окупаемости проекта. В качестве выбора стратегии в гостиничном бизнесе следует рассмотреть категории (варианты) стратегии инвестирования в гостиничный бизнес [ПРИЛОЖЕНИЕ 1].

1.4. Стратегия инвестирования в гостиничный бизнес

Категория:

1. Рост/ Проникновение

• Оценка возможности дохода:

Значительный прирост дохода на длительный период.

• Общая цель:

Проникновение на рынок с целью завоевать в будущем сильную позицию.

• Инвестиционные обязательства:

Устойчивые долговременные инвестиции. Допускается высокий инвестиционный риск.

2. Сбалансированный рост

• Оценка возможности дохода:

Значительный текущий и долговременный рост дохода

• Общая цель:

Сохранение текущей сильной позиции на растущем рынке с небольшим или нулевым снижением прибыли на инвестированный капитал.

• Инвестиционные обязательства:

Устойчивые инвестиции в соответствии с ростом рынка. Допускается средний инвестиционный риск.

3. Избирательное инвестирование

• Оценка возможности дохода:

Значительный текущий и будущий доходы, но ограниченный рост со стабильной маржой (разница между валовой прибылью и фиксированными издержками).

• Общая цель:

Сохранение или рост прибыли на инвестированный капитал в качестве основной цели. Использование имеющихся возможностей для увеличения объема.

• Инвестиционные обязательства:

Ограниченные целевые инвестиции. Допускается низкий инвестиционный риск

4. Защита

• Оценка возможности дохода:

Значительный текущий доход. Уменьшающаяся маржа. Ограниченный рост объема.

• Общая цель:

Защита доходной части бизнеса до появления благоприятных возможностей.

• Инвестиционные обязательства:

Инвестиции только в ответ на действия конкурентов. Допускается средний инвестиционный риск.

5. Урожай

• Оценка возможности дохода:

Значительный текущий доход благодаря сильной позиции в условиях вялого или сужающегося рынка.

• Общая цель:

Максимизирование текущего дохода. Допускается постепенная утрата доли при улучшении маржи.

• Инвестиционные обязательства:

Постепенное сокращение капиталовложений со скоростью, не позволяющей потерпеть крах.

6. Перестройка

• Оценка возможности дохода:

Возможность хотя бы одноразового прироста дохода при средней доле рынка.

• Общая цель:

Устранение текущего дефицита для восстановления доходности.

• Инвестиционные обязательства:

Одноразовая инвестиция, обусловленная природой дефицита. Допускается средний инвестиционный риск.

7. Уход

• Оценка возможности дохода:

Сужающийся рынок и падение дохода. Возможен одноразовый прирост дохода от продаж или ликвидации потерь.

• Общая цель:

Уход с рынка при наиболее благоприятных условиях.

• Инвестиционные обязательства:

Отсутствие инвестиций.

8. Остановка

• Оценка возможности дохода:

Возможности не установлены.

• Общая цель:

Разработка стратегии с сохранением существующего положения вещей.

• Инвестиционные обязательства:

Никакого инвестирования до полной разработки стратегии. Вложение средств в разработку новой стратегии [23].

Данный набор вариантов стратегии (категорий) позволяют оценить, на какой стадии находится проект гостиницы «Астро плаза». Так, гостиница «Астро плаза» относится к первой категории - фаза проникновения на рынок гостиничных услуг с целью завоевать в будущем сильную позицию. На этом этапе необходимы устойчивые долговременные инвестиции, которые гарантируют значительный прирост дохода на длительный период. В свою очередь на этапе первичного проникновения на региональный рынок предоставления гостиничных услуг допускается высокий инвестиционный риск.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЫНКА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В ЛЕНИНСКОМ РАЙОНЕ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Гостиница «Астро плаза» располагается по адресу: Московская область, город Видное, улица Школьная дом 3. Здание находится в 20 минутах езды от аэропорта Домодедово, и в 40 минутах от центра г. Москва.

Анализ рынка гостиничных услуг проводится в целях выбора маркетинговой стратегии развития гостиницы «Астро плаза», которая расположена в г. Видное Ленинского района Московской области.

Выбор региона строительства трехзвездочной гостиницы «Астро плаза» не был случайным. Регион в целом характеризуется существенным дефицитом гостиниц высокого уровня обслуживания, но относящихся к рангу трехзвездочных.

Как было отмечено в первой главе, анализ или сегментацию рынка предоставления гостиничных услуг целесообразно провести на основе перекрестного анализа - `SWOT` анализа потенциала рынка гостиничного бизнеса, конкурентов, основных и дополнительных услуг.

2.1. Анализ конкурентной среды гостиницы «Астро плаза».

В качестве объекта сравнительного анализа были отобраны трехзвездочные гостиницы г. Видное Ленинского района Московской области, как наиболее сопоставимые на рынке предоставления гостиничных услуг с гостиницей «Астро плаза», которая планировалась как трехзвездочный отель, а именно [ПРИЛОЖЕНИЕ 3]:

• «Альянс отель» г. Видное, Московская область, г.Видное, ул. Ленинского Комсомола, д. 46B [31]

• Гостиница «ГРИН ПАРК», г. Домодедово, Каширское шоссе, дом 107А [32]

• Гостиница «Mini Hotel Domodedovo», Московская область, Домодедовский район, д.Чурилково, ул. Зеленая, 41Д [33]

• «Аэроотель», Московская область, Домодедовский район, территория "Аэропорт Домодедово", строение 6 [34]

• Гостиница «Коробово», Московская область, Ленинский район, деревня Коробово, улица Малиновая, дом 1 [35]

• Московская область, Ленинский район, г.Видное, ул.Калининский проезд, д.3

• Отель «Ангелина», Московская область, г.Домодедово, микрорайон Авиационный, ул.Ильюшина, 1Б.[36]

• Гостиница «Астро плаза», Московская область, г.Видное, ул.Школьная, 5.

На основании имеющихся данных по данным гостиницам сравнительному анализу конкурентов подвергались следующие параметры:

• географическое положение;

• удаленность от Аэропорта «Домодедово»;

• удаленность от МКАД;

• номерной фонд (число номеров);

• ценовой ряд;

• возраст на рынке;

• внешний вид и наличие евроремонт, пр.

Географическое положение гостиницы «Астро плаза» (а также гостиницы «Альянс отель» Видное) достаточно выгодно отличается от конкурентов. Расположение отеля в 4 км от МКАД и 24 км от Аэропорта «Домодедово» позволяет ей принимать как гостей, прилетающих транзитом через Аэропорт «Домодедово» (путешественники и бизнес-туристы), так и тех, кто работает в Москве, но хочет воспользоваться пригородными тарифами на гостиничное обслуживание при аналогичном комфорте, как в московских отелях [Таблица 2.1.].

Учитывая значительный возраст конкурирующей в части удаленности от МКАД и аэропорта «Домодедово» гостиницы «Альянс отель» Видное, низкое качество внутренней отделки, несовременное обслуживание клиентов и то обстоятельство, что в гостинице «Альянс отель» Видное в 2,3 раза меньше номеров (43 номера), чем в гостинице «Астро плаза» (100 номеров), есть основание утверждать, что клиенты в будущем однозначно выберут гостиницу «Астро плаза» для краткой остановки (транзитные пассажиры, гости жителей города Видное) и длительного проживания (бизнесмены, члены баскетбольной и футбольной лиги, находящиеся на сборах).

Номерной фонд гостиниц-конкурентов гостиницы «Астро плаза» наглядно представлен в следующей диаграмме [Рис. 2.2.].

Так, наибольшее число номеров в «Аэроотеле», гостинице на территории самого аэропорта «Домодедово». Номера предназначены для остановки пассажиров при задержках рейсов или для стыковки между рейсами. Это своего рода гостиница при отеле. Как правило, цены в таких отелях в несколько раз выше, что дает возможность использовать преимущество не отъезжать в город, а отдохнуть между рейсами. В этой гостинице отдыхает также летный состав в случае непредвиденных задержек рейсов.

В противоположность «Аэроотелю» гостиница «Mini Hotel Domodedovo» имеет минимальный номерной фонд – 30 номеров. При сопоставимости цен с гостиницей «Астро плаза» этот отель не может никак с ней конкурировать, поскольку вообще не соответствует уровню трехзвездочного отеля, как он себя позиционирует на рынке [Рис. 2.2.].

В целях повышения сопоставимости отелей по общим критериям оба эти отеля можно исключить из выборки как не составляющие конкуренции гостинице «Астро плаза».

Разброс цен по всем выбранным для сравнительного анализа отелям представлен в табличной и графической форме для наглядности. Сравнительные данные представлены по стоимости одноместного и двухместного стандартных номеров и одноместного и двухместного номеров категории «Люкс». [Рис. 2.3.]

По этому показателю гостиница «Астро плаза» вполне конкурентоспособна. В ценовом ряду она уступает отелям, находящимся в непосредственной близости к аэропорту «Домодедово».

Так, наиболее дорогим является «Аэроотель», непосредственно расположенный на территории аэропорта «Домодедово» с 299 номерами, стоимостью 6700/7300 руб. за одноместный/двухместный стандартный номер и 10800/11900 руб. соответственно за одноместный/двухместный номер категории «Люкс».

Отель «Ангелина – следующий в ценовом ряду после «Аэроотеля» также расположен на расстоянии 5 км от аэропорта «Домодедово». Данные по ценовой политике отражены в Приложении. [ПРИЛОЖЕНИЕ 5]

2.2. `SWOT` анализ гостиницы «Астро плаза».

`SWOT` анализ гостиницы «Астро плаза» проводился в сравнении с конкурентами на основании оценки их доли на рынке, ценовой политики, качества подбора персонала, наличия /объема/ диверсификации основных и дополнительных услуг по состоянию на 2013 год. При анализе были использованы данные, представленные на сайтах данных гостиниц и публикуемые в открытой печати. Следует отметить, что для сравнительного анализа были использованы только сопоставимые данные по всем гостиницам. В качестве объекта анализа были отобраны 7 гостиниц, наиболее подходящих по анализируемым критериям.

Результаты анализа были сведены в матрицу `SWOT` анализа и сгруппированы по соответствующим разделам:

• Сильные стороны (Преимущества) гостиницы «Астро плаза»;

• Слабые стороны (Недостатки) гостиницы «Астро плаза»;

• Возможности (Перспективы) гостиницы «Астро плаза»;

• Угрозы (Риски) гостиницы «Астро плаза».

Рассмотрим последовательно выводы по всем четырем категориям:

Сильные стороны гостиницы «Астро плаза»

• Удачное географическое положение.

• Новый отель с отделкой европейского уровня.

• Ценовая политика: гостиница находится на среднерыночном уровне и применяет гибкую ценовую политику.

• Более низкие цены на стоимость номеров.

• Конкурентные тарифные ставки на дополнительные услуги.

• Предоставление наиболее полного комплекса услуг.

• Высокое качество обслуживания клиентов.

• Высокий уровень профессиональной подготовки кадров, наличие опытного персонала различного уровня.

• Разработка для наиболее важных/частых клиентов льготных тарифов и системы сезонных скидок в целях проведения гибкой и привлекательной ценовой политики в долгосрочной перспективе.

• Наличие хороших отношений с администрацией (административный ресурс).

• Высокий уровень автоматизации услуг.

Слабые стороны гостиницы «Астро плаза»

• Неизвестность, первичное проникновение на рынок гостиничных услуг.

• Отсутствие опыта и информации (популярности).

• Ограниченное присутствие и незначительная по сравнению с другими конкурентами доля рынка на начальном этапе.

• Отсутствие политической поддержки, недостаточная защищенность от политических и налоговых рисков.

• Недостаточный размер собственного капитала.

• Неразработанная на начальном этапе проникновения на рынок предоставления гостиничных услуг система анализа и принятия решений по минимизации возможных рисков (разрешения конфликтов, пр.).

Возможности гостиницы «Астро плаза»

• Достичь 15% доли рынка г. Видное Ленинского района Московской области к окончанию в долгосрочной перспективе (5 лет);

• Стать прибыльным объектом для инвесторов – достичь 30% возврата на инвестиции (ROE) в течение 5 лет.

• Занять одну из лидирующих позиций по прибыли среди Гостиничных комплексов в г. Видное Ленинского района Московской области к окончанию 2015 года;

• Стать компанией № 1 в г. Видное Ленинского района Московской области к окончанию 2018 года.

• Высокая репутация гостиницы «Астро плаза».

• Запоминающийся положительный имидж (спонсорская помощь спортивным клубам при проведении международных соревнований по баскетболу/футболу, федерация «СУМО»).

• Наличие солидной базы приоритетных, имеющих в течение нескольких лет взаимовыгодные деловые связи.

• Лояльность клиентов/восприятие имиджа.

• Широкий ассортимент услуг, которые можно предложить в каждом регионе.

• Продвижение новых специальных продуктов, которые могут быть использованы для привлечения новых (удержания старых) клиентов.

• Укрепление имиджа гостиницы за счет превращения ее в Досуговый центр (с боулингом, фитнес центром, офисами, ресторанами и барами, бассейном, пр.).

Угрозы гостиницы «Астро плаза»

• Экономические риски (кризисы, инфляция).

• Политические риски.

• Природные катаклизмы.

• Коммерческий риск, свойственной переходному периоду к свободной рыночной экономике (внутрипроизводственные и межхозяйственные риски).

• Финансовые риски (нехватка капитала, оборотных средств для расширения бизнеса).

• Операционные риски (человеческий фактор).

• Строительные риски (запаздывание строительства и упущенная выгода, недополучение прибыли, невыход на точку безубыточности ввиду отсрочки сдачи объекта).

• Опора на небольшое число клиентов, относительно узкая клиентская база на начальном этапе развития.

• Региональная экспансия столичных отелей-конкурентов.

• Использование неформальных способов привлечения клиентуры (коррупция, политическое влияние) конкурентами.

• Отток клиентов в строящиеся гостиницы или более популярные отели или наоборот более привлекательные в ценовом отношении отели.

• Нереальные прогнозы и бизнес-план, существенный «гэп» между планами и фактическим их исполнением.

• Риск снижения доли рынка и потери части клиентов за счет возможной модернизации близлежащих отелей.

• Риск потери определенных видов бизнеса.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДЛЯ НОВОЙ ГОСТИНИЦЫ «Астро плаза»

Поскольку в настоящее время в Москве отмечается недостаток качественных отелей с тремя звездами, руководство гостиницы «Астро плаза» разработало проект комфортного трехзвездочного отеля, отвечающего всем европейским стандартам. В отеле предполагается наличие 100 номеров различной степени комфортности, начиная от стандартных одноместных и двухместных и заканчивая улучшенными номерами премиум класса.

3.1. Концепция стратегического развития гостиницы «Астро плаза».

Гостиница «Астро плаза» проектировалась как досуговый центр, где помимо гостиничных номеров будут находиться боулинг, офисная часть, бутики, фитнес центр с бассейном и баскетбольной площадкой, продовольственный магазин и магазин электроники, бары и рестораны.

В гостиничном комплексе будут открыты различные рестораны, а также 2 бара, один постоянно функционирующий, а другой летний с террасой, находящейся на крыше здания.

В городе Видное в данный момент полным ходом идет строительство огромного микрорайона, дорога в который проходит в непосредственной близости со зданием гостиницы «Астро плаза». При этом в городе находится лишь один объект досугового назначения, и в данный момент не наблюдается тенденции к открытию такого рода объектов.

В качестве региона, где компания планирует позиционировать себя, определив нишу и долю рынка, выбран Ленинский район Московской области. В ходе выбора стратегии были сделаны определенные допущения по поводу открытия дополнительных объектов на территории гостиницы. Структура площадей гостиницы «Астро плаза» представлена в абсолютных цифрах (кв.м.) в табличном виде и в процентном соотношении на диаграмме на Рис. 3.1. [Приложение 6].

Стратегия гостиницы «Астро плаза» за время строительства претерпела значительные изменения. Изначально планировалось открытие трехзвездочной гостиницы на 60-70 номеров. В результате анализа рынка предоставления гостиничных услуг в районе г. Видное (Ленинский район Московской области) первоначальный сценарий получил дальнейшее развитие как в плане стратегических задач, так и способах их достижения.

Концепция стратегического развития гостиницы «Астро плаза» на 2014-2018 годы разрабатывается на основе анализа и сегментации рынка туризма и гостинично-ресторанного бизнеса. [ПРИЛОЖЕНИЕ 2].

В результате анализа рынка предоставления гостиничных услуг и конкурентов были выработаны миссия, видение и стратегические цели Гостиницы «АСТРО ПЛАЗА на период до 2018 года.

Миссия Гостиницы «Астро плаза»:

• Обеспечивать планомерное развитие предприятия

• Развивать инфраструктуру прилегающей к гостинице территории

• Создавать дополнительные рабочие места для жителей г. Видное

• Создавать комфортные условия труда для сотрудников организации

• Расширять ассортимент и повышать качество услуг для гостей отеля

Видение Гостиницы «Астро плаза»

• Стать компанией № 1 по популярности в г. Видное Ленинского района Московской области к окончанию 2015 года.

• Занять одну из лидирующих позиций по прибыли среди Гостиничных комплексов в г. Видное Ленинского района Московской области к окончанию 2018 года;

• Достичь 15% доли рынка г. Видное Ленинского района Московской области к окончанию 2018 года;

• Стать прибыльным объектом для инвесторов – достичь 30% возврата на инвестиции (ROE) к окончанию 2018 года.

Для достижения данных задач в пятилетний срок компании необходимо четко определить стратегические цели, как количественные в виде финансовых ориентиров так и качественные, наметить план их реализации по срокам с конкретными исполнителями.

3.2. Стратегические цели гостиницы «Астро плаза».

Стратегические цели необходимы для выполнения намеченной стратегии и представляются как в виде количественных показателей, так и в форме качественных ориентиров и задач:

• улучшить доходность за счет большей избирательности в будущей деловой активности;

• разработать дополнительный ассортимент качественных, новых услуг с добавленной стоимостью:

а) досуговый центр,

б) бассейн,

в) офисы,

г) рестораны,

д) бары,

е) боулинг,

ж) фитнес центр,

з) торговый центр,

и) салон красоты,

к) бутики,

л) цветочный магазин,

м) продовольственный магазин.

• создавать имидж уверенности (надежности), солидности и профессионализма международного уровня;

• создать организацию с эффективными документооборотом, эффективной связью и информационной отчетностью, а также четким разделением обязанностей линейных менеджеров;

• разработать сбалансированную и прогрессивную систему управления людскими ресурсами и методики максимизации кадрового потенциала;

• привязывать прирост общих затрат на персонал к темпу роста инфляции;

• получить соотношение расходов к доходам 50%;

• увеличивать последовательно прибыль на 1 работника;

• уменьшить долю вложений чистых основных средств в капитал, продолжая при этом расширять помещения и осуществлять ввод интегрированной системы информационных технологий (ИТ);

• планомерно довести заполняемость гостиницы до 90-100%;

• довести последовательно долю рынка предоставления гостиничных услуг до 15%.

• улучшить качество обслуживания клиентов, вводить новые формы обслуживания;

• упростить процедуры и документацию, перевести весь документооборот в область информационных технологий (все документы в электронном виде), электронные проводки и хранение данных в электронном виде;

• повысить профессиональный уровень/подготовку персонала, обеспечить ротацию кадров, обучение и стажировки на предприятиях гостиничного бизнеса;

• увеличить маркетинговые возможности путем перераспределения персонала на участок непосредственного обслуживания клиентов (так называемый фронт-офис), в то время как другая часть будут отвечать за более частые контакты (звонки/встречи) с клиентами;

• повысить эффективность обслуживания клиентов за счет своевременного реагирования на благодарность, пожелания, жалобы клиентов, (обратная связь от английского термина `feedback`); разработать анкеты и цветовой «опросник» (благодарность – зеленый цвет, пожелание – желтый цвет, жалоба – красный цвет); проводить ежедневные совещания («брифинги») с персоналом по изучению спроса и предложений клиентов;

• улучшить мониторинг и контроль качества обслуживания клиентов;

• улучшить управление рисками,

• разработать методику быстрого реагирования на разрешение конфликтных ситуаций;

• минимизировать сроки урегулирования конфликтов с клиентами и сотрудниками;

• изменить отношение персонала к изменению (характера) работы, рабочей мобильности и вознаграждению, связанному с показателями работы, повышать мотивацию сотрудников;

• создать более эффективное управление за счет внедрения новых информационных технологий для улучшения бизнеса и сокращения текущих расходов;

• постоянно расширять ассортимент услуг;

• внедрить современные информационно-технологические разработки в области гостинично-ресторанного бизнеса (`ХоРеКа` – термин появился достаточно недавно в применении к гостинично-ресторанному бизнесу и представляет собой аббревиатуру из первых двух букв слов Hotels/Restaurants/Catering-Café-Casino) (балльная оценка обслуживания, обработка всех видов пластиковых карт, пр.).

3.3. Кадровая стратегия гостиницы «Астро плаза».

Для реализации комплексной стратегии развития гостиницы «Астро плаза», бизнес и финансовых планов (бюджетов) требуется основательно подойти к подбору персонала, разделению функциональной ответственности при распределении объема работ по реализации стратегического бизнес плана. Однако еще до того, как приступать к подбору персонала для реализации стратегического плана и подсчета сроков окупаемости проекта необходимо разработать кадровую стратегию гостиницы «Астро плаза».

В рамках общей стратегии развития гостиницы «Астро плаза» топ-менеджерами разрабатываются функциональные стратегии, в состав которых входит и кадровая стратегия.

Существенную роль в процессе реализации стратегического и управленческого планов развития гостиницы «Астро плаза» играет профессионализм руководящего состава и кадров, отвечающих за реализацию стратегических задач и управленческих решений на каждом этапе исполнения плана. Поэтому не вызывает сомнения, что особое внимание в ряду функциональных задач, стоящих перед руководством гостиницы, стоит выделить систему подбора и оценки персонала.

Система подбора и оценки персонала:

• подбор и расстановка персонала на основе анализа его квалификации и перспектив дальнейшего продвижения (роста) в организации;

• установление связей с образовательными учреждениями и организациям, работающими на рынке труда и особенно специализирующимися на подборе персонала для гостиниц. [6]

Следует отметить, что значительную благоприятную роль в вопросах организации стратегического развития предприятия играет скорейшая адаптация персонала, поскольку от того, насколько быстро сплотится персонал, напрямую зависят сроки окупаемости проекта. В этой связи имеет смысл обратить внимание на систему адаптации персонала.

Необходимость создания подробного профиля вакансий, определяющего потребность в персонале, диктуется тем, что расходы на персонал являются основной статьей фиксированных издержек при подсчете окупаемости проекта создания гостиницы «Астро плаза», что в свою очередь является основной целью настоящей работы.

В процессе тщательной разработки профиля вакансий для Гостиницы «Астро плаза» было принято решение о формирование следующих отделов:

• Служба приема и размещения;

• Отдел бронирования;

• Бухгалтерия;

• Административно-хозяйственный отдел;

• Отдел кадров и управления персоналом;

• Отдел маркетинга и рекламы;

• Служба горничных;

• Служба питания;

• Служба безопасности;

• Юридический отдел.

Остановимся на кадровой структуре данных подразделений, определив количественные потребности в персонале для гостиницы «Астро плаза», формирования бюджетов данных подразделений и создания профиля вакансий.

Служба приема и размещения

В обязанности службы приема и размещения входят:

• Встреча, размещение гостя;

• Кассовый расчет;

• Контроль за уборкой номера и работой службы горничных;

• Решение проблем и конфликтных ситуаций;

• Оказание дополнительных услуг гостям (заказ билетов, организация экскурсий, стирка, глажка и т.д.);

• Устные справки и рекомендации гостям.

Для решения всех этих задач необходимо создание таких должностей как [Таблица 3.1.]:

Отдел бронирования

В обязанности службы бронирования входят:

• Прием заявок (телефонные звонки, интернет, личные обращения);

• Осуществление процедуры бронирования номеров и информационное сопровождение гостя;

• Информирование потенциальных клиентов об услугах;

• Визовая поддержка;

• Оформление дополнительных услуг (экскурсионное обслуживание, заказ и доставка билетов и т.д.);

• Контроль безналичных расчетов за проживание;

• Заключение договоров с партнерами и клиентами.

Для решения всех этих задач необходимо создание таких должностей как [Таблица 3.2]:

Отдел бухгалтерского учета и отчетности (Бухгалтерия)

В обязанности службы Бухгалтерии входят:

• Ведение бухгалтерского учета и управленческой отчетности;

• Работа с банками, налоговыми и прочими органами;

• Начисление заработной платы, премий и комиссионных;

• Выплата пособий, пр.

Для решения всех этих задач необходимо создание таких должностей как [Таблица 3.3.]:

Административно-хозяйственный отдел

В обязанности Административно-хозяйственного отдела входят:

• Оснащение хозяйственными товарами;

• Обеспечение продуктами питания и хозяйственными товарами;

• Учет движения продуктов питания и хозяйственных товаров;

• Оплата коммунальных услуг;

• Текущий ремонт в отеле;

• Контроль системы водоснабжения;

• Контроль системы электроснабжения;

• Оснащение необходимым оборудованием;

• Контроль за работой оборудования на предприятия в целом.

Для решения всех этих задач необходимо создание таких должностей как [Таблица 3.4.]:

Отдел кадров и управления персоналом.

В обязанности Отдела и управления персоналом входят:

• Подбор персонала;

• Обучение персонала;

• Управление персоналом гостиницы;

• Разработка системы мотивации и поощрения персонала;

• Адаптация персонала;

• Организация обучения персонала;

• Оформление сотрудников на постоянную работу, подготовка контрактов;

• Контроль за соблюдением стандартов обслуживания;

• Контроль за исполнением должностных обязанностей;

• Контроль за дисциплиной.

Для решения всех этих задач необходимо создание таких должностей как [Таблица 3.5.]:

Отдел маркетинга и рекламы.

Функции Отдела маркетинга и рекламы сводятся к следующему:

• Анализ рынка/конкурентов;

• Выбор маркетинговой стратегии;

• Ценообразование;

• Принятие целесообразных решений и продвижение гостиницы на рынке гостиничных услуг;

• Привлечение клиентов;

• Реклама;

• Подготовка и проведение акций (рекламных компаний, скидок, специальных предложений и т.д.).

Для решения всех этих задач необходимо создание таких должностей как [Таблица 3.6.]:

Служба горничных

В функции Службы горничных входят:

• Ежедневная уборка;

• Смена постельного белья в установленные сроки;

• Подготовка номера к заселению;

• Поддержание чистоты в общих помещениях (и местах общего пользования);

• Контроль комплектации номера.

Для решения всех этих задач необходимо создание следующих должностей как [Таблица 3.7.]:

Служба питания

В обязанности Службы питания входят:

• Обеспечение, обслуживание и питание гостей;

• Проведение ежедневных завтраков;

• Проведение банкетов и торжеств;

• Предоставление питания в номерах;

• Организация питания для сотрудников гостиницы.

Для решения всех этих задач необходимо создание таких должностей как [Таблица 3.8.]:

Служба безопасности

В обязанности Службы безопасности входят:

• Обеспечение безопасности гостей;

• Обеспечение безопасности имущества гостей;

• Обеспечение безопасности сотрудников гостиницы;

• Обеспечение безопасности имущества сотрудников гостиницы;

• Обеспечение сохранности имущества гостиницы;

• Применение мер по предотвращению любых видов опасных ситуаций на территории отеля.

Для решения всех этих задач необходимо создание таких должностей как [Таблица 3.9.]:

Юридический отдел

В гостинице планируется свой штат юрисконсультов, занимающийся правовыми вопросами гостиницы «Астро плаза». Штатное расписание Юридического отдела представлено в Таблице 3.10.

Для точного определения сроков окупаемости проекта и выхода гостиницы «Астро плаза» на точку безубыточности, необходимо владеть информацией о численности сотрудников на предприятии и о финансовых затратах на кадровое обеспечение. Так, в заключительной таблице представлены данные по численности персонала (штатное расписание) и расходы на персонал (среднемесячный фонд заработной платы) гостиницы «Астро плаза» [Таблица 3.11.].

3.4. Рекомендации по развитию гостиницы «Астро плаза»

В качестве региона, где компания планирует позиционировать себя, определяя нишу и долю рынка, выбран Ленинский район Московской области. Анализ рынка выявил преимущества и возможности гостиницы «Астро плаза» по отношению к своим конкурентам - трехзвездочным отелям г. Видное, Ленинского района Московской области.

В результате анализа сильных и слабых сторон, возможностей и рисков были намечены миссия и видение гостиницы и выработаны рекомендации по пути достижения намеченной стратегии гостиницы «Астро плаза» на предстоящее пятилетие 2014-2018 годы.

Миссия Гостиницы «Астро плаза»:

• Развивать качество предоставляемых гостям отеля услуг

• Расширять ассортимент предоставляемых в гостинице услуг

• Создавать комфортную рабочую обстановку для сотрудников всех подразделений

• Осуществлять планомерное развитие всех отраслей предприятия

• Развивать инфраструктуру г. Видное и прилежащих районов

Видение Гостиницы «Астро плаза»

• Стать компанией № 1 по популярности в г. Видное Ленинского района Московской области к окончанию 2015 года.

• Достичь 15% доли рынка г. Видное Ленинского района Московской области к окончанию 2018 года;

• Стать прибыльным объектом для инвесторов – достичь 30% возврата на инвестиции (ROE) к окончанию 2018 года.

Общие рекомендации

Перед выбором стратегии развития рекомендуется сделать определенные допущения, ограничить горизонт стратегического планирования периодом до 5-10 или более лет, согласно различным источникам (2014-18гг. для гостиницы «Астро плаза»), а бизнес планирование и планы реализации сроком до одного года в целях прогнозирования, оценки и корректировки стратегических целей.

В вопросах реализации этапов стратегического плана и выборе вариантов стратегии рекомендуется основываться на результатах анализа внешних (макроэкономическая среда, конкуренция) и внутренних факторов (капитал, доходность, набор основных и дополнительных услуг, сопутствующие виды бизнеса, квалификация и подбор персонала, информационные технологии, пр.).

Выбранные стратегии рекомендуется оценивать и пересматривать на регулярной основе. Всем менеджерам создаваемых подразделений также рекомендуется подготовить коммерческие/управленческие планы, охватывающие соответственно сферы их предполагаемой управленческой деятельности. Эти планы целесообразно оценить с точки зрения их жизнеспособности и включить в общий стратегический и финансовый план компании.

Выявленные значительные несоответствия между целями коммерческого/управленческого) и финансового плана гостиницы в целом и целями, отраженными в сводных индивидуальных коммерческих/управленческих планах и финансовых прогнозах (бюджетах) подразделений рекомендуется отразить в плане реализации управления «гэпом» (разрывом), наметив четкие временные ориентиры по его ликвидации («гэпа»).

При выборе стратегических и бизнес (коммерческих) целей целесообразно брать за основу лишь те, что будут обеспечены “стартовой базой” капитала, клиентской базой и будут гарантировать устойчивую доходность, оценив их с позиции конкретности, измеримости, достижимости, реалистичности и своевременности (Методика S.M.A.R.T).

На начальном этапе проникновения на рынок предоставления гостиничных услуг целесообразно обеспечить устойчивые долговременные инвестиции, гарантирующие значительный прирост дохода на длительный период с целью завоевания в будущем сильной позиции, при этом допускается высокий инвестиционный риск.

В целях обеспечения стабильного запланированного роста и продвижения гостиницы «Астро плаза» рекомендуется проводить регулярный мониторинг выполнения бизнес и финансовых планов (бюджетов), анализировать дополнительные потребности и потенциальные источники финансирования как внутренние, так и внешние, чтобы гарантировать достаточность капитала для выполнения намеченных стратегических целей и задач.

В качестве основных стратегических задач новой гостиницы «Астро плаза» на этапе экспансии (проникновения на рынок гостиничного бизнеса) рекомендуется планомерно наращивать валовую прибыль за счет роста продаж (увеличения заполняемости гостиничных номеров) и снижения себестоимости.

Для достижения данных задач в пятилетний срок компании необходимо четко определить стратегические цели, как количественные в виде финансовых ориентиров, так и качественные, наметить план их реализации по срокам с конкретными исполнителями.

Для реализации комплексной стратегии развития гостиницы «Астро плаза», бизнес и финансовых планов (бюджетов) необходимо разработать функциональные стратегию. В рамках функциональных стратегий вновь открывающейся гостиницы рекомендуется обратить особое внимание на разработку кадровой стратегии гостиницы АСТРО ПЛАЗА», создание Положения о работе с персоналом, разработке должностных инструкций под каждую создаваемую позицию и лишь затем приступить к подбору персонала с использованием современных методов оценки кандидатов на занимаемую должность.

Стратегические цели для выполнения намеченной стратегии рекомендуется разрабатывать как в виде количественных/временных показателей, так и в форме качественных ориентиров и задач:

• планомерно довести заполняемость гостиницы до 90-100%;

• довести последовательно долю рынка предоставления гостиничных услуг до 15%;

• планомерно увеличивать валовую прибыль/на 1 работника;

• привязывать прирост общих затрат на персонал к темпу роста инфляции;

• обеспечить расходы на маркетинг и рекламу до 25% чистой прибыли гостиницы «Астро плаза»;

• улучшить доходность за счет большей избирательности в будущей деловой активности;

• разработать дополнительный ассортимент качественных новых услуг с добавленной стоимостью (досуговый центр с бассейном, офисы, рестораны, бары, боулинг, фитнес центр, торговый центр, салон красоты, бутики, цветочный магазин, продовольственный магазин);

• создавать имидж уверенности (надежности), солидности и профессионализма международного уровня;

• внедрять информационные технологии для ведения бизнеса (CRM - Customer Relationship Management), документооборота, бухгалтерского учета и отчетности;

• разработать сбалансированную и прогрессивную систему управления людскими ресурсами;

• создать четкую и понятную систему мотивации сотрудников на основе своевременного выполнения количественных и качественных целей/директив руководства (бонусы, комиссионные, вознаграждения);

• повышать профессиональный уровень/подготовку персонала, обеспечивать ротацию кадров, обучение и стажировки на предприятиях гостиничного бизнеса;

• осуществлять мониторинг и улучшать качество обслуживания клиентов, вводить новые формы обслуживания за счет изучения реакции клентов: благодарность, пожелания, жалобы клиентов, (обратная связь от английского термина `feedback`); разработать анкеты и цветовой «опросник» (благодарность – зеленый цвет, пожелание – желтый цвет, жалоба – красный цвет);

• проводить ежедневные совещания («брифинги») с персоналом по изучению спроса и предложений клиентов;

• разработать методику управление рисками (операционными, персонального вида)

• минимизировать сроки урегулирования конфликтов с клиентами и сотрудниками, разработать методику быстрого реагирования на разрешение конфликтных ситуаций;

• внедрить современные информационно-технологические разработки в области гостинично-ресторанного бизнеса (`ХоРеКа` – термин, характеризующий гостинично-ресторанный бизнес, аббревиатура первых двух букв слов Hotels/Restaurants/Catering-Café-Casino) (балльная оценка обслуживания, обработка всех видов пластиковых карт, пр.).

В результате формирования стратегии гостиницы «Астро плаза» следующим этапом рекомендуется разработка финансовой модели и определение сценариев развития, создание и последовательное внедрение консолидированного бизнес-плана, контроль и мониторинг результатов.

3.5. Рекомендации по открытию Фитнес-центра и СПА в гостинице «Астро плаза».

Ключевой проблемой гостиницы «Астро плаза» можно назвать простой неиспользуемых помещений, поскольку именно по этой причине происходит отсрочка открытия предприятия, а соответственно предприятие уже сейчас терпит убытки из-за упущенной выгоды.

Это обстоятельство натолкнуло на размышление о том, как можно использовать пустующие помещения гостиничного комплекса. Маркетинговые исследования спроса и предложения сервисных услуг в регионе обусловили выбор в пользу открытия Фитнес-центра и СПА салона в здании отеля. Этот вид услуг в регионе отсутствует и широко востребован.

В результате анкетирования сотрудников отеля и офисов была выявлена потребность в такого рода бизнесе (в % среди респондентов):

• 58% - стали бы частыми посетителями Фитнес-центра и СПА;

• 37% - заинтересованы в открытии такого вида бизнеса;

• 5% - не заинтересованы в открытии Фитнеса и СПА.

Само строение находится в лесопарковой зоне вблизи города Видное, имеет большую прилегающую территорию с собственным лесом и прудом. В данный момент идет активное облагораживание данной местности, строятся беседки, очищается пруд, формируется пляж. В планах запустить рыб для рыбалки и построить мини коттеджи на территории отеля.

Общая площадь гостиничного комплекса составляет 1097 кв.м,, из которых изначально планировалось большую часть сдать в аренду в качестве офисных помещений.

Впоследствии 1200 метров не были сданы, что привело к размышлению о рентабельности нового вида бизнеса, а именно к созданию фитнес и зоны СПА с последующим зонированием.

Так, под фитнес и СПА салон было выделено 1200 кв.м. площадей. Из них было решено 400 кв.м. отвести под тренажерный зал, 280 кв.м. под СПА салон, 190 кв.м. под салон красоты, 200 кв.м. под мужские и женские раздевалки и 150 кв.м. под рецепцию и санузлы. [Рис. 3.3.].

В качестве рекомендаций по решению данной проблемы было принято решение о внедрении нового бизнеса, а именно открытие фитнес-центра и СПА салона под названием «Beauty Spot».

При распределении площадей (1200 кв.м.) на зону фитнеса и СПА приходилось 1200 кв.м., которые распределялись следующим образом:

• Тренажерный зал - 400 кв.м

• Зона СПА – 280 кв.м.

• Салон красоты – 190 кв.м.

• Мужские и женские раздевалки – 200 кв.м.

• Рецепшн и санузлы – 130 кв.м.

Следующим этапом разработки рекомендаций о формировании зоны фитнес и СПА был расчет окупаемости проекта, точки безубыточности при разной степени доходности. [ПРИЛОЖЕНИЯ 7-11].

Доходы и расходы были подсчитаны, исходя из имеющихся данных по наличию свободных площадей, существующих в Московской области цен на соответствующие виды услуг. Основные расчеты доходов, постоянных и переменных издержек сведены в Приложении 8.

Расчет точки безубыточности был сделан в двух выражениях: объемах продаж услуг (руб.) и по срокам в месяцах. При этом были сделаны следующие допущения для трех сценариев развития.

Так, доходы от данного вида бизнеса принимались последовательно за 100% , 75% и 60% от прогнозируемых при неизменных постоянных и переменных затратах.

Одно общее замечание: для расчета точки безубыточности переменные издержки на графике представлены как сумма постоянных и переменных издержек нарастающим итогом.

В первом сценарии (наиболее оптимистичном), где реальные доходы на 100% соответствуют прогнозируемым, точка безубыточности составляет 27 936650 руб., а срок окупаемости проекта возможен уже через 6,3 месяца, а, что представлено на Рис. 3.4. [Приложениe 9].

Во втором сценарии (более реалистичном), где доходы на 75% соответствуют прогнозируемым, точка безубыточности составляет 28 999050 руб., а срок окупаемости проекта становится возможным через 9 месяцев, а, что представлено на Рис. 3.5 [Приложение 10].

За основу развития Фитнес-центра и СПА принимается как наиболее вероятный третий сценарий, где доходы не превышают 60% прогнозируемых, точка безубыточности составляет 32 050 401 руб., а срок окупаемости проекта представляется вполне реальным и составляет 12 месяцев, что представлено на Рис. 3.6. [Приложение 11].

В качестве практической рекомендации по совершенствованию стратегии развития гостиницы «Астро плаза» в рамках основного проекта к внедрению в 2014 году был рекомендован отдельный Проект открытия на территории гостиницы «Астро плаза» Фитнес-центра и СПА салона под общим названием «Beauty Spot», сроком окупаемости в один год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Настоящая Дипломная работа посвящена одной из актуальных тем –совершенствованию стратегии развития новой Гостиницы «Астро плаза».

Дипломная работа состоит из Введения, трех глав, Заключения, Литературы и Приложений.

Первая глава «Основы стратегического планирования на рынке гостиничных услуг» посвящена этапам стратегического планирования, вариантам стратегии выбору стратегии, а также стратегии инвестирования в сегмент рынка туризма и гостиничного бизнеса.

В главе разбираются четыре основных варианта рыночной стратегии в зависимости от присутствия на рынке гостиничных услуг: завоевание доли рынка (экспансия/проникновение), сохранение доли рынка (консолидация), уменьшение доли рынка, снижение стоимости и изъятие наличных («сбор урожая»), закрытие позиции (изъятие капиталовложений).

В первой главе автором исследуются внешние и внутренние факторы для оценки стратегических целей и выбора маркетинговой стратегии гостиницы «Астро плаза» на рынке предоставления гостиничных услуг.

Вторая глава «Анализ рынка гостиничных услуг» посвящена анализу конкурентов - трехзвездочных отелей г. Видное Ленинского района Московской области по географическому положению, набору услуг, ценовой политике.

Наряду с этим в главе проведен достаточно подробный анализ сильных сторон (преимуществ), слабых сторон (недостатков), возможностей (перспектив) и опасений (рисков) гостиницы «Астро плаза» по широко распространенной методике `SWOT` анализа. Выявленные преимущества гостиницы «Астро плаза» позволили определить миссию, видение и стратегические цели развития гостиницы на период 2014-2018г.г.

В третьей главе «Разработка рекомендаций по стратегии развития для новой Гостиницы «Астро плаза» представлены структура новой гостиницы «Астро плаза», концепция развития гостиницы «Астро плаза», стратегические цели развития гостиницы «Астро плаза», кадровая стратегия гостиницы «Астро плаза», рекомендации по развитию гостиницы «Астро плаза».

В главе даны практические рекомендации по созданию функциональных подразделений с четким разграничением функций Служб и Отделов, в том числе: Службы приема и размещения, Отдела бронирования, Бухгалтерии, Хозяйственного отдела, Технического отдела, Отдела кадров и управления персоналом, Отдела маркетинга и рекламы, Службы горничных, Службы безопасности.

В процессе реализации стратегии гостиницы «Астро плаза» следующим этапом рекомендуется разработать финансовый план (бюджет), обеспечить внедрение консолидированного бизнес-плана, контроль и мониторинг результатов.

В качестве перспективных рекомендаций в рамках основной стратегии развития гостиницы «Астро плаза» был разработан и рекомендован новый проект открытия Фитнес-центра и СПА салона на территории гостиницы «Астро плаза» с целью пополнения оборотных средств для основного проекта.

Основными результатами разработки рекомендаций о формировании зоны фитнес и СПА был расчет окупаемости проекта, точки безубыточности при разной степени доходности.

Доходы и расходы были подсчитаны, исходя из имеющихся данных по наличию свободных площадей, потребностей в подобного рода услугах и существующих в Московской области цен на соответствующие виды сервиса. Расчет точки безубыточности был сделан в объемах продаж услуг в рублевом эквиваленте, а также по срокам в месяцах по трем вероятным сценариям развития. В процессе расчетов были сделаны допущения относительно вероятной оценки получения доходов от всех видов услуг, соответственно 100%, 75% и 60% от прогнозируемых значений доходов при неизменных постоянных и переменных затратах.

В первом сценарии (наиболее оптимистичном), где реальные доходы на 100% соответствуют прогнозируемым, точка безубыточности составила 27 936650 руб. при сроке окупаемости проекта 6,3 месяца.

Во втором сценарии (более реалистичном), где доходы принимаются за 75% от прогнозируемых, точка безубыточности составила 28 999050 руб. при сроке окупаемости проекта 9 месяцев.

За основу развития Фитнес-центра и СПА был принят наиболее вероятный третий сценарий, где доходы составили не более 60% прогнозируемых, а точка безубыточности составила 32 050401 руб. при сроке окупаемости проекта в один год, что представляется вполне реальным.

Этот проект открытия Фитнес-центра и СПА салона под общим названием «Beauty Spot», сроком окупаемости в один год, был в окончательном виде рекомендован к внедрению в течение 2014 года в качестве практической рекомендации по совершенствованию стратегии развития гостиницы «Астро плаза».